人才梯队建设八步曲

导语：人才梯队建设的成败是企业能否快速发展的基础。当项目和资金问题解决之后，企业能不能真正进入发展快车道，某项业务能不能做下来，某一地区能不能拿下来，这一切皆取决于企业手上有没有合适的人。

不少企业都遭遇过这样的痛点，由于缺乏人才梯队，一个部门的负责人走了，整个部门的运作就陷入瘫痪；一个总监可能会带几个主管，但没有梯队，没有中间层，工作很难往下落；公司招聘到一个非常优秀的员工，却发现没有承接其能力的梯队。

对于员工个人来讲，他们也颇为期待公司能制定出一套科学、透明的人才梯队建设方案。因为这与员工的职业生涯息息相关，往往也是员工选择某家公司或决定是否在这家公司长期发展的重要考虑因素。

可以说，无论是站在公司角度，还是员工个人的角度，人才梯队建设都是意义非凡之事，是关系到企业未来可持续发展的重要举措。那么，如何开展这项工作呢？

我将整个人才梯队建设流程分为八个环节，或说八个步骤，分别为：建模、筛选及初审、初评、盘点、入库、培养、考核与任用。只要把握好这八个步骤，将天下英才牢牢聚集在身边，就像唐太宗李世民说的那样：“天下英雄尽入吾彀中矣”。

第一步  建模          

企业对人才的使用也好，培养也好，一定会有一个标准，也就是建模。做人才梯队建设的时候，首先需要把人才标准制定出来，即岗位胜任力模型，这样才能着手寻找符合要求的人选。之后的筛选和培养，以及最后出库认定该人选是否合格才有章可循。

一个岗位的胜任力模型一般包括三个部分。第一个部分叫公司级通用类指标，就是只要是公司员工，无论你处于什么职位，上至总裁下至一般员工，都必须遵循这一类指标。这些指标包括企业愿景、企业文化、企业的人才观及价值观等。

第二类指标叫各层级通用类指标。这是根据公司内部不同层级的分工来划分的，有可能基层是一级，也可能区域是一级。或者中层是一级，高层是一级。当然，也会看到有业务类的指标，运营类的指标，或是职能类的指标。在这样的矩阵中，不同的层级或不同类型的员工需遵循不同的指标。

第三类的指标是岗位级的专业类指标。这一指标包括具体岗位的基本情况、职位目标和工作职责。比如，人力资源类岗位就包括相关专业知识和项目管理能力等。

所以说，衡量员工对于某个职位是否胜任，我们由公司级的通用指标到各层级的指标，再到职位的专业指标来组成。这三个部分构成一个岗位比较全面的指标，进而形成一个指标库。一般来讲，每个岗位的指标数量不要超过十个，这样对员工的核心能力就会产生聚焦效应。此后，我们也可以根据指标库提炼各层级指标，再聚焦到具体的岗位指标上，为人才梯队建设奠定良好基础。

  第二步  筛选及初审   

筛选和初审是为后面的盘点做准备的。对于可能会进入到储备梯队的候选人，需要界定一个范围。如果范围太广，盘点就会比较繁杂，不利于进一步对标和聚焦。因而，对于基本资格的判定，建议从三个方面来做。

第一个是任职资格，包括员工的学历、工作要求、特殊要求。第二个是工作表现，包括绩效、业务情况和考勤情况。第三个是有没有受到过处罚。关于处罚，也可以称作一票否决指标，或者叫雷区指标。只要员工违反了公司相关规则和制度，在前三个月之内实际上就可以一票否决了，不再考虑将其作为候选人角色加以储备。

 第三步  初评

在初评阶段，一般会从多个维度来考虑，利用一些测评工具来完成评价。在测评工具方面，特别要推荐的是360。这是一个极为有用的工具，就是根据员工的上级、平级、下级对其评价来做初评。

这个工具能够帮助我们从各个维度考察员工的表现。如果只是从一个维度来评价，比如说只是领导的评价就完事了，很有可能这个员工的表现只是为了迎合上级。而其在实际工作中面对平级和下级时，其工作态度及工作能力可能是存在问题的。这样来讲，实际上，他并不能胜任新的或更高一级的职位。

 第四步  盘点

做完以上步骤后，就进入到盘点环节。在盘点之前，有一个关键点需要注意。我们在考虑后备岗位的时候，也就是说B岗人员的时候，一定会有一个职位区间。

后备人选的职级一般会比标准职级往下挪一个到两个职级，以保证后备人选能够满足储备人员的要求。比如部门负责人的标准任职职级是经理级，那么他的后备人选可以是副经理或者助理经理级。但如果部门负责人的最终后备人选只是主管级或者专员级人员的话，培养的时间就太过漫长，其最终也不一定具备担任该部门负责人的能力。那么，这就是无效的候选人。

在开始盘点之后，首先要做的就是框定职位，确定哪些职位是盘点的目标职位。有时候并不需要对所有岗位做梯队建设，可以分步且有选择的先对其中一些岗位进行盘点。

确定好盘点岗位之后，人力资源要向相关业务部门公布提名要求。然后，由各相关业务部门负责提报，最后由人力资源部门审核相关人员的简历和档案，对整个人员名单进行初步审核。审核的标准就是上文提到的任职资格、工作表现及是否遵守规章制度等方面的审核。

对于盘点这一环节，我们实际上需要的是这样的员工：既要有能力，同时也要有潜力。关于能力，主要是通过筛选及审核的方式进行的；而关于潜力的识别，则是通过人才盘点的方式来进行的，主要看以下几个方面：他是不是有事业心及上进心，能不能灵活处理问题，工作自主性如何等。此外，也会重点考虑到绩效等方面的因素。

在获取到潜力和绩效两方面的结果后，就可以运用九宫格来做分析了。对于九宫格的运用，有两点需要注意：第一、对于特别优秀的人选，要破格提拔；同时，对于那些没多少潜力，绩效又非常差的人，应该及时淘汰。只有建立淘汰机制，才能形成良性循环。

   第五步  入库

盘点完毕后，就进入到入库这一环节。事实上，这是整个“8步走”流程中相对容易操作的步骤。

简而言之，就是根据之前盘点的结果，将符合公司未来培养目标的人才信息录入到公司的人才库系统。具体的操作过程要求做到“两心”，即细心和耐心，避免出现录入失误，为后续工作的夯实基础。

 第六步  培养

接下来是人才梯队建设非常重要的一步，即培养环节。我们基本上是通过三个方面来完成培养任务的：一是实操锻炼，二是专项提升，三是系统学习。通过这几个方面的工作，来制定个人IDB的发展计划。 

实操锻炼的方式有很多，比如说岗位实践、项目历练、课题的研讨及实施、一线的锻练等。

对于专项提升来讲，可以通过担任管培生或下属的导师来锻炼其指导工作的能力，也可通过担任培训部门的讲师来达到锻炼目的。作为管理人员，表达能力、系统归纳能力等都属于基本能力，此类能力之提升是很有必要的。

说到系统学习，我们非常注重的就是知识经验的分享。可以由人力资源部门来组织一些专题分享会，让人才梯队的成员参与进来。也可以推荐他们阅读一些专业书籍，或者制定一个系统学习计划，有针对性地提升其能力。

  第七步  考核

过了培养期，就需要按照我们最初制定的岗位胜任力模型及培养计划安排来对其进行考核以保证其质量。

当然，考核不是目的，主要是督促入库人员能够紧跟学习进度，为了使我们培养出的人才能够顺利出库。同时，也是为了我们将来能够科学、合理地任用人才做准备。因而，在每一个环节都应该设定相关考核指标来做考核。

 第八步  任用

最后是任用的环节，只要人才合格出库是否就可以立即任用了呢？事实上，在实际操作中并非如此。除非相关岗位的员工主动离职了，或是末尾淘汰了，或者有新的业务而产生了新的岗位。如果没有出现这些情形的话，考核合格的出库人才一般会处于待岗状态中。

在待岗之时，也会有待岗期间的考察，也就是退出的机制。培训的完成只是说员工可能具备了胜任某项工作的能力，实际培养成效如何还要看具体业绩。如果员工待岗期间业绩出现了大幅下滑，或者出现不符合公司价值观的行为，甚至是做了一些违规的事，就会将其退出人才储备库，不再任用。

还有一个问题需要注意，培养出初步合格的人才后，如果不能提供合适的岗位立即任用，该如何留住他们呢？事实上，在这里，职级的晋升、薪酬的调整等都是值得考虑的做法。

以上8步就是人才梯队建设的基本流程，分别是建立模型、筛选及初审、初评、盘点、入库、培养、考核和任用这8个环节。

关于人才梯队建设的后续思考

1、是否每一个公司都需要进行人才梯队建设，或者说什么样的公司更需要梯队建设？

可以说，人才梯队建设需要公司在正常的人力资源的配置情况下，拿出更多的资源来做人员的选拔、培养及相关工作。如果一家企业在走下坡路，那可能就不需要这么做了。人才梯队建设更适合高速成长的企业，或是已颇具规模的企业。

2、人才梯队建设仅仅是人力资源部门的事吗？应该如何推进？

整体的人才梯队建设，首先是人力资源部门的职责。但在专业梯队建设上，人力资源部门有时也束手无策。这就需要人力资源部门定出梯队建设的大原则，之后再和专业部门一起来做专业梯队建设。无论人才的培养、评定，还是资格认证等，都离不开专业部门的配合。

一般来说，为了使梯队建设方案能稳妥更快速地推进，人力资源部门可以为此推出一些特别计划，比如雏鹰计划、远航计划、森林计划等。列出计划之后，就需要考虑专业梯队的建设和管理梯队的建设的问题了。由于员工特质各异，有的人专业很强，但并不合适做管理，有的人能成为优秀的管理人员，但其专业技术可能并不突出。因而在整个人才梯队建设上，需要专业梯队和管理梯队建设并行。

一些企业的人力资源部门觉得人才梯队建设非常难做，各部门不配合，总是难以推进、难以落地。我们常讲“老大难”的问题，其实，老大重视就不难了，所以一定要说服公司总裁、老板重视这件事情让人才梯队建设成为“一把手工程”，从上至下推进可能会顺利一些。

所以说，人才梯队的建设，不仅是人力资源部门的事，也是公司全体人员和全体部门的事。只有人力资源部门牵头，各部门紧密配合，再加上高层管理人员的高度重视，才能让整个人才梯队建设工作稳步推进。如果缺少任何一环，就可能会走向失败。